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28. Februar 2019 - Blogartikel von Sandra Gnoth und Roland Schmidkunz

Das Kreuz mit dem "Stab"

Stabsabteilungen und Servicebereiche sind i.d.R. keine Liaisons, die Höchstleistungen zur Folge haben. Dabei sind es genau die Aufgaben der Stabsabteilungen, die in Serviceorganisationen oftmals fehlen und die die niemals enden wollende Negativspirale an Kosten und Qualität deutlich beeinflussen. Wenn ein paar wenige Stabsfunktionen direkt im Kundenservice beheimatet wären, wäre die Quadratur des Kreises tatsächlich machbar – nachhaltig besserer Service zu gleichbleibenden oder reduzierten Kosten.

In der Regel finden wir folgende Organisationsstruktur vor: Die Servicebereiche sind um sämtliche Overheadfunktionen bereinigt. Es wird versucht, rein operativen Headcount aufzubauen, also die Menschen, die „im System" arbeiten. Vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Produktwelten, steigender Kundenanforderungen und kürzeren Time-to-Market Zyklen sind die Mitarbeiter vor zahlreiche Herausforderungen gestellt. Die Bearbeitung von Kundenanliegen dauert zu lange, ist aufgrund vieler manueller Prozessschritte fehleranfällig oder ineffizient. Es sind scheinbar nie genügend Mitarbeiter anwesend, besteht keine ausreichende Transparenz über die relevanten KPIs und Beschwerden häufen sich. Servicecenter Organisationen sind oftmals „gestreamlined" und auf die operative Wertschöpfung fokussiert.

Aber ist das richtig so? Nein! Um einen hohen Standardisierungsgrad, der für ein Massengeschäft notwendig ist, zu erreichen, braucht es nicht nur „Fließbandarbeiter". Es braucht vielmehr auch die Ingenieure und Techniker, die das Fließband am Laufen halten! Unser Credo lautet: Die relevanten Kernfunktionen müssen im Kundenservice angesiedelt und dem Serviceverantwortlichen unterstellt sein. Nur wenn es dedizierte Mitarbeiter gibt, die „am System" arbeiten, gelingt eine kontinuierliche Optimierung des operativen Betriebes.

Kundenservice spricht eine eigene Sprache, hat eigene Gesetzmäßigkeiten und braucht eine kompromisslose Kundenorientierung. Drei Funktionen sollten organisatorisch zwingend im Kundenservice eingegliedert sein.

I. Prozessmanagement
Der Servicebereich muss die Verantwortung und Hoheit über alle Serviceprozesse haben, um eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu gewährleisten. Eine ressourcenbindende Tätigkeit, die hohen fachlichen Tiefgang erfordert, Transparenz für erforderliche Optimierungen schafft und erforderliche Veränderungen umsetzt.
Liegt die Verantwortung für die Serviceprozesse nicht in der Serviceorganisation, sollte es zumindest einen „Wadenbeißer", der als Anwalt für den Kunden innerhalb des Unternehmens fungiert, geben.

II. Controlling
Reporting wird immer wieder mit Controlling gleichgesetzt. Controlling ist jedoch mehr als das reine Erstellen von Reports, Statistiken und Berichten. Benötigt werden Analysten, die Hypothesen aufstellen und prüfen können, die Daten zu Geschichten wandeln, Zusammenhänge identifizieren und Schlussfolgerungen anstellen können. Know your customer!!!!

III. Qualitätsmanagement
Qualität ist nie ein zufälliges Ergebnis. Qualität wird erzeugt, sozusagen produziert. Dafür muss es Methoden und Werkzeuge geben, die intelligent aufgebaut und implementiert sind. Benötigt werden Qualitätsmanager, die diese anwenden und kontinuierlich weiterentwickeln.

Unserer Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Kosten für die vorgenannten Funktionen innerhalb kurzer Zeit amortisieren. Die erreichten Effekte wie bspw. Qualitätsverbesserungen, Effizienzgewinne oder Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten finanzieren allemal die erforderlichen Service-Stabsfunktionen.

Hellhörig geworden? Lassen Sie uns gerne reden! Die ZEITGEIST Beratungsmanufaktur bietet Service Experten und verfügt über umfangreiche Erfahrungen auf dem Gebiet der Service-Weiterentwicklung.

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