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Come on baby, light my fire
Was Mitarbeiter motiviert

28. April 2023 - Blogartikel von Sandra Gnoth & Roland Schmidkunz

Kaum ein anderer Begriff wird im Zusammenhang mit Mitarbeitern, Führung und Performance häufiger genannt wie „Motivation". Sie scheint wie eine Zauberformel, die nahezu immer passt. Egal, ob harte Kennzahlen zu erreichen sind oder weiche Faktoren im Kundengespräch umgesetzt werden müssen, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Denn bei der Motivation von außen (extrinsisch) ist irgendwann Ende: Ist ein angemessener Verdienst erreicht, lässt sie sich durch höheres Gehalt nicht unbegrenzt weiter steigern. Dann wird die intrinsische Motivation umso relevanter. Aber lässt sich etwas von außen beeinflussen, das doch eigentlich von innen kommen sollte?

Befragt man Führungskräfte, womit sie die Motivation bei ihren Mitarbeitern erzeugen und in der täglichen Arbeit hochhalten, dann wird es häufig erstmal still. So manche Führungskrafte beschäftigen sich nicht genügend mit der Thematik.

Richard Hackman und Greg Oldham haben die Job-Characteristic-Theorie entwickelt, die den Begriff Motivation entzaubert und in überschaubare Faktoren zerlegt. Die Theorie beschäftigt sich mit Faktoren der Arbeit, die Mitarbeiter intrinsisch motivieren können. Im Wesentlichen geht es darum, dass die Aufgabengestaltung einen großen Einfluss auf die Motivation, Leistung und Zufriedenheit eines Mitarbeiters hat.

Die fünf Kerneigenschaften von Arbeit sind demnach:

o Anforderungsvielfalt der Aufgabe: Die Ausführung einer Tätigkeit sollte aus verschiedenen Aufgaben bestehen, die wiederum eine Vielzahl motorischer, sozialer und intellektueller Fähigkeiten und Fertigkeiten ansprechen.
o Ganzheitlichkeit der Tätigkeit: Im Rahmen dieses Merkmals erfahren Mitarbeiter Sinn und Motivation in ihrer Arbeit, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung vollständig herstellen können.
o Autonomie im Handeln: Gemeint ist das Ausmaß eigenverantwortlichen Handelns im Sinne von Entscheidungs- und Kontrollspielräumen. Die Mitarbeiter sind in der Lage die Mittel ihrer Arbeit eigenständig auszuwählen sowie Teilziele festzulegen.
o Bedeutsamkeit der eigenen Leistung: Dieses Merkmal liegt vor, wenn man Kenntnis über die Auswirkungen der eigenen Arbeit für interne und externe Zielgruppen hat und den eigenen Beitrag für die Ziele einer Organisation verstehen kann.
o Unmittelbare Rückmeldung aus der Tätigkeit: Dieses Merkmal liegt vor, wenn die Mitarbeiter Rückmeldungen aus ihrer Arbeitsaufgabe erhalten, um Fehlentwicklungen zu korrigieren und wissen, wie sie auf dem Weg zum Ziel liegen.

Betrachtet man die vorgenannten Kerneigenschaften, lässt sich feststellen, dass die meisten Serviceorganisationen eigentlich gar nicht geeignet sind, alle fünf Dimensionen abzudecken. Die Aufgabenstellungen in Service Centern sind i.d.R. stark untergliedert und standardisiert. Wirkliche Vielfalt gibt die Aufbauorganisation oftmals nicht her. Durch arbeitsteilige Prozesse ist die Ganzheitlichkeit der Tätigkeit nicht gewährleistet. Naja, und Autonomie eben auch nicht. Und dann bewegen wir uns in einer Branche, in der die mitunter höchste Transparenz zur Steuerung der Mitarbeiterperformance besteht.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass sowohl Organisation als auch Führung in vielen Serviceeinheiten nicht ideal „zugeschnitten" sind, um die so notwendige Motivation bei den Mitarbeitern zu erzeugen und verstetigen.

Die Bedeutsamkeit der eigenen Leistung und die unmittelbare Rückmeldung der Tätigkeit hängen jedoch weniger von der Organisation ab, sondern vielmehr von der Führung und Führungskultur. Folglich muss also, um wirklich erstklassige Serviceperformance zu produzieren, die Mitarbeitermotivation durch Führungskultur und vor allem durch eine Reorganisation in Bezug auf Tätigkeit (Anforderungsvielfalt / Ganzheitlichkeit) und Autonomie getriggert werden.

Das ist wahrlich kein dünnes Brett, das gebohrt werden muss. Immerhin geht es möglicherweise an die Neuordnung der Kundenbetreuung. Die Unternehmen allerdings, die solch einen Wandel vollzogen haben, konnten einerseits deutliche Zugewinne in der Kundenzufriedenheit erreichen, andererseits eine höhere Mitarbeiterbindung und bessere Erfolge in der Rekrutierung.

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