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Wenn Teams sich in der Opfer-Rolle befinden
28. Juni 2022 - Blogartikel von Sandra Gnoth & Roland Schmidkunz
Veränderungen in Service Organisationen bringen so manche Herausforderung mit sich. In Teilen folgen sie Mustern, die in Unternehmen oder Teams sehr ähnlich sind. Wir unterscheiden in „bremsende" und „blockierende" Faktoren. Die bremsenden Faktoren, wie bspw. unterschiedliche Kenntnisstände, Erfahrungen oder notwendige Hochlaufphasen, ermöglichen grundsätzlich Fortschritt i.R. der Veränderung, verlangsamen diesen jedoch ungemein. Blockierende Faktoren verhindern das Vorankommen in Gänze, also bspw. den Fortschritt des gesamten Projektes, einzelner Teilprojekte oder Aufgaben. Einer der vornehmlich blockierenden Faktoren ist die Haltung innerhalb der Teams oder gesamten Organisation.
Kann eine Organisationseinheit eine eigene Haltung haben? Ja, denn wenn der überwiegende Teil der Mitarbeiter „in die gleiche Kerbe schlägt", hat das Team eine Haltung. Häufig erleben wir in unseren Veränderungsprojekten, dass Teams sich in die „Opferrolle" begeben haben. Diese Opferrolle geht mit Annahmeresistenz, geringer Eigenverantwortlichkeit, weniger Kritikfähigkeit und schwacher Misserfolgstoleranz einher, was eine Veränderung sehr schwer macht. Sie macht sich bspw. dadurch bemerkbar, dass nahezu jeder Veränderungs- oder Optimierungsvorschlag mit klassischen Argumenten wie
„ ... aber das Produktmanagement ist dagegen"
„ ... aber die IT setzt das nicht um"
„ ... aber das Marketing informiert nie"
„ ... aber der 1st Level macht das einfach immer falsch"
„ ... aber der 2nd Level nimmt die Vorgänge nicht an"
abgelehnt wird.
Diese oder vergleichbare Argumente wurden oder werden so häufig verwendet, dass sie am Ende zu einer Überzeugung der Mitarbeiter geworden sind. Das fatale an dieser Haltung ist, dass sie wie ein mentales Gift für die gesamte Organisation wirkt. Mitarbeiter geben vor, das Opfer von Blockaden zu sein und werden dabei selbst zum Täter. Natürlich gibt es Gründe und Auslöser für die Opferhaltung, oftmals ist etwas vorgefallen, was in der Konsequenz nicht richtig aufgegriffen und bearbeitet wurde. Die Auflösung dieser Blockadehaltung ist keineswegs trivial, jedoch realisierbar.
Und bitte nicht falsch verstehen: Es völlig okay, sich mal zu bedauern, zu jammern oder Trübsal zu blasen. Ungesund aber ist die chronische Opferrolle, wenn Teams sich an diese Haltung gewöhnen. Je länger dieser Zustand andauert, desto schwieriger wird es die Opferrolle zu verlassen und abzulegen.
Drei Tipps, die helfen, die inneren Blockaden einer Organisation zu lösen:
1) Konfrontation
Im ersten Schritt sollte das beobachtete Verhalten den Mitarbeitern gespiegelt werden. Zugegebenermaßen haben wir als Externe dabei einen gewissen Vorteil, da wir als „neutrale Instanz" angesehen werden. Doch auch Führungskräfte können und müssen ihren Teams den Spiegel in konstruktiver Art und Weise vorhalten können. Egal durch wen, wichtig ist, die Opferhaltung anhand von konkreten Beispielen aufzuzeigen und klarzumachen, welche Folgen sich daraus ergeben. Teilweise muss diese Konfrontation massiv sein, um die selbst erzeugte Schutzhaltung zu durchdringen. Ist den Mitarbeitern die innere Haltung erstmal bewusst, nehmen sie die Situation bewusster wahr und beginnen ihre Einstellung zu überdenken. „Schluss mit Jammern" ist hier die Devise.
2) Eigene Veränderung
Sollen Kollegen oder andere Bereiche ihr Verhalten ändern, so funktioniert dies nicht, indem man Verhaltensänderungen anordnet. Wir erarbeiten stets gemeinsam mit den Teams Ansätze, wie durch die Änderung ihres eigenen Verhaltens oder Vorgehens letztendlich auch andere dazu bewegen werden, sich zu verändern. Eine Unternehmen funktioniert wie ein Uhrwerk. Wird an einem Zahnrad gedreht, drehen sich viele weitere in angepasster Form mit. So geraten Dinge optimiert in Bewegung, diese spürbaren Impulse lassen sich nutzen. Mögliche Ansatzpunkte für Veränderungen können mehr Kommunikation, adäquate Austauschformate, optimierte Planungsprozesse oder auch gut konzipierte, verschriftlichte und abgestimmte Anforderungen sein.
3) Reflexion
In regelmäßigen Abständen sollten Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam „in den Rückspiegel blicken" und beleuchten, was passiert ist (Ergebnisse, Entwicklungen, Erlebnisse, besondere Situationen). Denn genau wie beim Zinseszins summieren sich kleine Erfolge zu beachtlichen Gewinnen. Hat ein Team also erst mal mit der Veränderung bei sich selbst begonnen und verspürt erste Wirkung, ist es einfacher, weiterzumachen. Jeder neue Schritt bietet die Möglichkeit, Neues dazu zu lernen und die Vorgehensweise ggf. auf aktuelle Feedbacks oder Erkenntnissen anzupassen. Regelmäßige Reflexionsschleifen stellen sicher, dass aus neu gewonnen Erkenntnissen, wichtige Rückschlüsse für das weitere Vorgehen gezogen werden.
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