PROJEKT versus TAGESGESCHÄFT
Die Katze, die sich in den Schwanz beißt
02. Mai 2022 - Blogartikel von Sandra Gnoth & Roland Schmidkunz
Wenn wir mit Unternehmen in Serviceprojekte arbeiten, erleben wir immer wieder einen Effekt: Das normale Tagesgeschäft kostet über die Maßen viel Energie. Festmachen lässt sich dies bspw. an der Termindichte verantwortlicher Führungskräfte, dass Ressourcen für das Tagesgeschäft wieder aus dem Projekt abgezogen werden oder Aufgaben aufgrund operativer Dringlichkeit nicht „in time" erledigt sind ... die Liste könnte noch weitergeführt werden. Dabei handelt es sich in der Regel nicht um Vorwände oder Ausreden, sondern sind durchaus nachvollziehbare Situationen und Belange.
Das „Feuer löschen im Tagesgeschäft" ist in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Manchmal sind es zeitlich begrenzte Phasen, häufig jedoch ein anhaltender Effekt, der Gift für guten Kundenservice ist. Und natürlich müssen auch mal „Brandherde" spontan eliminiert werden, denn Serviceeinheiten sind in ihrer Funktionsweise zu weilen so komplex, dass die Maschinerie zum Stehen kommt, wenn ein Zahnrad im Getriebe klemmt.
Als Serviceverantwortlicher gerät man dann schnell in die Situation, dass sich die Katze quasi in den Schwanz beißt und dreht sich sinnbildlich im Kreis. Das ambitionierte Tagesgeschäft lähmt oder verhindert die Umsetzung dringender Projekte, die einen unmittelbaren Nutzen für die Qualität oder Effizienz der Organisation hätten.
Es gibt kein Patentrezept, um diese Situationen gänzlich aufzulösen, hier sind Manager gefragt. Nachstehend ein paar Best Practices, die in unseren Projekt die „Katze-Schwanz-Thematik" wirksam beseitigt haben:
1) Die Planung - Vermischte Ziele
Das Konzept der OKR - Objectives and Key Results - sieht vor, dass bei der Definition und Planung der strategischen Ziele auch operative Ziele mit einfließen. Übertragen auf Veränderungsprojekte im Service bedeutet das, bei der Planung eines Projektes bereits das Tagesgeschäft zu berücksichtigen. Die Minimallösung hierbei könnte sein, dass bekannte Auslastungsspitzen planerisch berücksichtigt werden. Noch besser wäre jedoch, operative Ziele in den Projektauftrag einfließen zu lassen, so dass das gesamte operative Management auch die Erfüllung der Projektziele verantwortet. Die Folge ist zwangsläufig eine enge Abstimmung, so dass Tagesgeschäft und Projekt nicht mehr konträr zueinander laufen.
2) Zielkorridor - Investition managerbar machen
Größere Serviceprojekte sind für jedes Unternehmen eine Investition, sie können nur mit vorhandenen Ressourcen bewältigt werden. Wenn ein Servicebereich mit bereits herausfordernden operativen Zielen ein Projekt on top realisieren will, müssen i.d.R. Abstriche (auch bei der operativen Performance) gemacht werden; anders ist es schlicht unmöglich. Von daher ist es sinnvoll, Zielkorridore zu definieren. Also festzulegen, wie weit Abweichung von einzelnen Zielen zulässig sind - quasi als Investition für das Projekt. In der Praxis kann das so aussehen: Die Abteilung hat das Service Level Ziel 80/20. Für den Projektzeitraum ist an 2 Tagen in der Woche ein Service Level von 70/20 „erlaubt". So wird die Investition ins Projekt vom Lippenbekenntnis zum managerbaren Wert.
3) Das Schnellboot - temporäre schnelle Hilfe
In manchen Unternehmen sind die Ursachen für das herausfordernde Tagesgeschäft infrastruktureller Natur. Es hat sich als erfolgreich erwiesen, wenn i.R. der Planung von Projekten eine kurze Analyse des Tagesgeschäfts erfolgt, um diese Gründe zu erkennen. Für die Dauer des Projektes lassen sich so Übergangslösungen finden (bspw. das Ausleihen von Projektmanagern, temporärer Überlauf in Spitzenzeiten, Entbindung von Verpflichtungen für Mitarbeiter mit relevanten Kompetenzen).
Einen Tod muss man bei Umsetzung eines Serviceprojektes fast immer sterben. Kein Unternehmen hat Ressourcen frei herumsitzen. Von daher sollte grundsätzlich immer offen kommuniziert und diskutiert werden.
Welche Möglichkeiten sehen Sie darüber hinaus, die Herausforderung mit dem Biss der der Katze in den Schwanz zu lösen?
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