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Siri und Alexa – die Sirenen der Kundenerwartung

Siri und Alexa... unsere neuen Alltags Assistentinnen. Sie machen das Leben einfacher, sie unterstützten lästige und umständliche Kleinigkeiten des Alltages. Ja, zugegeben handelt es sich bei beiden nicht um „ausgebildete und berufserfahrene Assistentinnen", sondern eher um ambitionierte Teenager, dennoch zeigen diese beiden Anwendungen eine Richtung auf, in die wir uns bewegen. Dem Kunden oder dem Anwender soll maximaler Komfort geboten werden, er soll Freude bei der Nutzung haben und eingetrampelte Pfade, wie mit dem Rechner per Tastatur kommunizieren, werden verlassen. Es ist absehbar, wie rasant sich diese beiden Anwendungen in den nächsten Jahren weiterentwickeln werden.

Wie die Sirenen aus der griechischen Mythologie Schiffer mit ihrem betörenden Gesang anlocken, so locken Siri und Alexa die Kundenerwartungen in Bezug auf Kommunikation und Service. Und langsam aber sicher steigert sich die Kundenerwartung und die Akzeptanz für mittelmäßige Service Erlebnisse sinkt immer weiter.

Und wie sieht es branchenübergreifend mit der Entwicklung in der deutschen Service Industrie aus? Welche gravierenden und beeindruckenden Neuerungen gibt es? Nun das Ergebnis ist ernüchternd. Wahre Service Oasen gibt es nicht. Noch immer ist der Ruf der „Call Center" teils unterirdisch schlecht, noch immer wird nach den alten Kriterien gesteuert, noch immer prägen Negativ-Kundenerlebnisse, mittlerweile über sozialen Medien verbreitet, das Bild. Innovation – Fehlanzeige!

Die Irrfahrten auf Odysseus Reise - Drei Beobachtungen als Beleg

Aus meiner Sicht sind es hauptsächlich drei Hauptgründe, die die wirkliche Weiterentwicklung in der Service Branche verhindern:

1 - Service Level und AHT Fokussierung
Oberste Maxime in jeder Service Einheit ist der Service Level. Es werden immense Anstrengungen unternommen, dieses Ziel konstant zu erreichen. Sobald eine Planabweichung, durch höheres Kontaktvolumen oder durch nicht erreichte Kapazitätsstärke, eintritt, werden sofort immense Bemühungen in Kraft gesetzt, die Zielvorgaben doch noch zu erreichen. Überläufe werden aktiviert, Springer Teams zugeschaltet, Mitarbeiter ausgeliehen, Qualitätsmaßnahmen unterbrochen.
Ist es aus Kundensicht wirklich so tragisch, wenn noch einmal angerufen werden muss, weil die Wartezeit zu lange ist? Ist es so tragisch, 20 Sekunden länger in der Warteschleife zu verweilen, wenn dafür aber mein Anliegen höchst kompetent bearbeitet wird und der Kontakt einfach gut ist? Zur Erinnerung: Der Finanzbeamte, den ich zur Klärung einer dringenden Steuerfrage anrufe, ist auch nicht 24/7 erreichbar.

Eine direkte Ableitung aus dem Kampf um den Service Level ist die Gesprächszeit. Immer wieder erleben wir, dass die AHT sich als Ziel bis hin zur Zielvereinbarung des Mitarbeiters durchzieht. Ein aus Kundensicht geradezu absurdes Ziel.
Mehrmals bereits hat die ZEITGEIST Beratungsmanufaktur einen unmittelbaren Zusammenhang aus zu kurzen Gesprächszeiten und erneuten Kontakten durch den Kunden nachgewiesen. Meine Hypothese: Wenn es kein zu erreichendes Ziel bei den Gesprächszeiten gibt und der Mitarbeiter tatsächlich Zeit für die individuelle Beratung des Kunden hat, werden Re-Contacts so deutlich reduziert, dass sich in Summe eine Einsparung ergibt.

2 - Das tayloristische Prinzip
Abläufe in Service Bereichen sind stark strukturiert, oftmals in kleine Einheiten aufgeteilt und verantwortlichen Mitarbeitern oder Teams zugeordnet. Natürlich ist eine Produktivitäts-steigerung Ziel dieser Zerteilung von Aufgaben. Zugegeben, es liegt hier keine Aufgabenteilung wie beispielsweise in der produzierenden Industrie vor, doch die Grundidee der Aufgabenteilung haben wir in den Service Bereichen auf jeden Fall. Folge davon ist eine Fokussierung auf die einzelne Aufgabe, die jeweilige Kundenanfrage, nicht aber auf den gesamten Vorgang.
Beispiel: Ein Kunde meldet sich bei seinem Versicherer und möchte den Rückkaufswert seiner Lebensversicherung wissen und bekommt ihn genannt. Die dahinterliegende Motivation ist, dass er mit dem Gedanken spielt, den Vertrag zu kündigen. Also wäre ein Hinterfragen des Auskunftswunsches und ein aktives Kündigungsvermeidungsgespräch eher zielführend, als die reine Beauskunftung des Kundenwunsches.
Ein ausführliches Auseinandersetzen mit dem Kunden ist erforderlich, nicht einfach die Abarbeitung seiner Anfrage. Das Erfassen des Kundenproblems in Gänze wäre erforderlich.

3 - Manage what you can measure
Nach wie vor wird deutlich zu viel Führung und Steuerung an quantitativen Ergebnissen fest gemacht. Gesprächszeiten, geführte Kontakte, Service Level, Weiterleitungsquoten sind hart messbare Ziele, die allerdings auch einfach gemessen werden können. Jede Telefonanlage, jedes Mail- oder Chatsystem kann diese quantitativen Ergebnisse messen. Es sind Fakten.
Ein messen der qualitativen Ergebnisse ist weitaus schwieriger. Ich erlebe immer wieder Service Bereiche, die noch nicht einmal eine qualitative Messung implementiert haben. Sind Qualitätskennzahlen vorhanden, so besteht in der Regel kein Gleichgewicht zu den quantitativen Zahlen. Die Erhebungsintervalle sind größer, die Werte sind meist zu interpretieren und lassen sich nur selten auf den individuellen Mitarbeiter herunterbrechen.
Quantitative Ergebnisse sind also deutlich einfacher in der Führung und Steuerung zu verwenden, als qualitative, da ihre Verfügbarkeit höher ist. So ist es nicht verwunderlich, wenn die Führungsaktivitäten eher im quantitativen Bereich wirken und Quantität deutlich vor Qualität kommt.

Innovationen – der rettende Hafen
Es fehlen also die wirklichen revolutionären Innovationen - revolutionär im eigentlichen Wortsinn auch gemeint (radikale Veränderung, tiefgreifende Wandlung), um wirklich zeitgemäßen Support zu gestalten und zu realisieren. Weshalb ist das so?
Nach meiner Beobachtung liegt es daran, dass natürlich mit solch einer tiefgreifenden Veränderung zunächst einmal ein hohes Risiko einhergeht. Der operative Geschäftsbetrieb eines Unternehmens muss weitergehen, es darf an keiner Stelle Service Einbrüche für den Kunden geben. Hier einen gravierenden Umbau der Service Strukturen zu realisieren, ohne dass es zu Einschnitten für den Kunden kommt, ist nahezu unmöglich. Ein weiterer Grund ist, dass schlicht und einfach oftmals die Ideen fehlen, wie man Service auch einmal anders gestalten kann und dass unter anderem auch nichts in die Weiterentwicklung des Service als solchen investiert wird. Bei Facebook sitzt aktuell ein Team von 60 hochrangigen Spezialisten daran, künftig Posts durch reine Gedankensteuerung des Nutzers zu realisieren - für viele von uns eine absurde und undenkbare Aufgabe. Wie viele speziell dafür ausgebildete und eingesetzte Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen gezielt an der innovativen Weiterentwicklung des Service. Wie viele radikale und visionäre Ideen erreichen Ihren Schreibtisch?
Aus meiner Sicht wird dem Thema Innovation in der Service Branche deutlich zu wenig Bedeutung beigemessen und deutlich zu wenig Raum gegeben. Wer konsequent über einen längeren Zeitraum an innovativer Weiterentwicklung arbeitet, der wird sie auch realisieren. Der von einigen Unternehmen bereits sehr gute Weg in diesem Zusammenhang ist der Aufbau und Betrieb eines Service Innovation Lab. Eine eigene Organisationseinheit, die sich einerseits mit dem Generieren und Entwickeln von Innovationen befasst - die Vordenker - und andererseits diese Ideen zu einer gewissen Marktreife bringt. Dies allerdings losgelöst von irgend welchen operativen Zwängen. Einige deutsche Konzerne, darunter eine Bank, ein Versicherungskonzern und ein Mobilfunker, haben Innovation Labs - mit unterschiedlicher Zielsetzung - bereits eingeführt. Warum also kein Service Innovation Lab.
Ein deutlich kleinerer Ansatz ist es, lediglich einen Bereich innerhalb des Service einzuführen, der sich mit dem Thema Innovationen befasst. Hier meine ich nicht den klassischen Business Development Manager. Hier ist jemand gemeint, der Trends aufspürt, quer denkt und kreativ sein kann. Eine Innovation-Keimzelle.
Beide skizzierten Lösungsansätze funktionieren allerdings nur mit Support aus der Unternehmensleitung. Anderenfalls werden sie schnell als Kostenfaktor gesehen und weg rationalisiert. Am Ende steht und fällt alles mit der Erkenntnis des verantwortlichen Managements, dass es im Service innovative und in Teilen radikale Veränderungen braucht sowie dem Willen, diese zu realisieren.

Hellhörig geworden? Lassen Sie uns gerne darüber reden. ZEITGEIST Beratungsmanufaktur versteht sich als Sparringspartner für derartige Überlegungen und verfügt über umfangreiche Erfahrungen auf dem Gebiet der Service Weiterentwicklung.

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