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17.10.2017 - Blogartikel von Sandra Gnoth und Roland Schmidkunz

Führung im Service – unterbewertet und unterschätzt

Wir alle beschäftigen uns tagtäglich mit Verbesserungen, Innovationen und Weiterentwicklungen. Aber sind wir mit der Wirkweise von Projekten zufrieden? Entwickeln sich realisierte Vorhaben wie prognostiziert? Wir erleben sehr oft, dass es nicht der Fall ist. Und dafür gibt es meistens einen Grund.

Die Sollbruchstelle einer jeden Optimierung oder Innovation
Wenn wir Optimierungen in Servicebereichen umsetzen, lassen sich die Aktivitäten i.d.R. vier Bereichen zuordnen: IT, Prozesse, Organisation und Mitarbeiterbefähigung. Am herausfordensten ist dabei der letzte Bereich, die Mitarbeiterbefähigung. Wir haben mit den Jahren für uns festgestellt, dass dort die Sollbruchstelle einer jeden Optimierungsmaßnahme zu finden ist. Was bringt das beste IT System oder der smarteste Prozess, wenn der Mitarbeiter diese nicht anwendet. Wir denken gar nicht an groß angelegte Mitarbeitertrainings oder E Learning Konzepte. Wir sprechen von der einfachen Vermittlung von Inhalten an den Mitarbeiter - bisher war es so, ab morgen bitte so machen. Und genau hier kommt dem Teamleiter eine entscheidende Rolle zu.

Der Grund, weshalb viele Optimierungen nicht die prognostizierten Ergebnisse bringen, liegt schlicht und ergreifend im Bereich der Führung. Und um hier gleich eines klar zu stellen, es folgt keine Generalabrechnung mit den Teamleitern. Vielmehr möchten wir darauf aufmerksam machen, dass das was tagtäglich von Führungskräften verlangt wird, oftmals schlicht nicht leistbar ist. Ihr Job wird gänzlich unterschätzt. Die existierenden Rahmenbedingungen machen es nahezu unmöglich, Service Mitarbeiter adäquat zu führen und zu entwickeln.

Was ist eigentlich die Aufgabenstellung des Teamleiters im Service, oder besser was sollte sie sein? Ein Teamleiter hat die Aufgabe, mit seinem Team operative Ziele zu erreichen - nicht mehr, aber auch nicht weniger. Er stellt sicher, dass bspw. Gesprächszeiten eingehalten, Sales-Ergebnisse produziert und Fallabschlussquoten erreicht werden. Und dies hat immer mit „Arbeit am Menschen" zu tun, also mit individueller Führung. Nennen wir es beim Namen, es geht um Verhaltensänderung beim Mitarbeiter.

Wenn das Team Ziel, bspw. eine Erstlösungsquote von 75 Prozent nicht erreicht wird, ist es Aufgabe der Führungskraft dir Ursachen festzustellen. Sie muss also die Underperfomer identifizieren und individuell mit jedem einzelnen an der Performance arbeiten. Das funktioniert nicht mit Excel und auch nicht durch Projektarbeit. Das lässt sich nur durch individuelle Gespräche, eine gesunde Vertrauensbasis sowie der Vereinbarung und Kontrolle von Maßnahmen erreichen. Am Ende haben wir es hier mit Verhaltenspsychologie zu tun. Zu weit gesprungen? Keineswegs.

Mitarbeiterperformance nachhaltig zu steigern, ist die Königsdisziplin der Mitarbeiterführung. Hier ist der gesamte Baukasten der Führung, begonnen bei Zielvereinbarung über Coaching bis hin zur Definition von idealerweise positiven Konsequenzen gefragt. Es braucht reife Persönlichkeiten, die eine natürliche und positive Autorität haben und den Konflikt mit dem Mitarbeiter nicht scheuen. Vor allem braucht es Persönlichkeiten, die es lieben, mit Menschen zu arbeiten.

Leider erleben wir immer wieder andere Zustände ... der beste Verkäufer, der Fachspezialist oder ein Mitarbeiter mit Organisationstalent bekommen Führungsverantwortung. Diese Skills haben für sich betrachtet, rein gar nichts mit Führung als solches zu tun.

In Unternehmen, die organisatorische Herausforderungen oder Handlungsbedarf im Rahmen der Mitarbeiterbefähigung haben, setzten wir stets eine freiwillige Erhebung auf. Wir lassen für eine Woche notieren, was genau die Teamleiter während ihrer Arbeitszeit tun. Das Ergebnis ist leider immer ähnlich. Maximal 30 Prozent der Zeit wird für die unmittelbare Führung der Mitarbeiter aufgebracht. Der Rest sind Projekttätigkeiten, Meetings oder andere administrative Aufgaben. Nicht verwunderlich also, dass Optimierungsprojekte nicht den gewünschten Erfolg einfahren und insbesondere in Unternehmen mit hoher Änderungsdynamik die Führungskräfte überlastet sind. Wenn wir detaillierter eintauchen und daran arbeiten, den unmittelbaren Führungsanteil zu erhöhen, stoßen wir nicht selten auf Wiederstände. Grund dafür? Ein falsches Bild von Führung oder einfach der falsche „Typus Mensch" in einer Führungsposition.

Definiert man genau, was ein Teamleiter eigentlich bewirken muss, so muss man die Pyramide drehen und die erfahrensten „Führungspersönlichkeiten" mit dieser Aufgabe betrauen. Teamleiter haben es i.d.R. mit hohen Führungsspannen zu tun, müssen fachlich/überfachlich führen und die gesamte Bandbreite an Personalthemen beherrschen.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt in der richtigen Auswahl von Führungskräften. Eine detaillierte und eindeutige Beschreibung der Aufgaben und das daraus abgeleitete Anforderungsprofil sind der erste wichtige Schritt. Und dann - keine Kompromisse eingehen!

Im Grunde ist es egal, welche Produktkenntnisse der Teamleiter hat, wie gut er mit Excel umgehen, einen Vortrag halten oder in Projektmeetings repräsentieren kann. Er oder sie muss Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen, Konfliktbereitschaft und Disziplin mitbringen. Darüber hinaus ist der Wille, akribisch mit Mitarbeitern an den zu erbringenden Ergebnissen zu arbeiten, Grundvoraussetzung.

Mit 5 Regeln zum leistungsstarken Team

Neben den richtigen Leadership-Typen auf den richtigen Positionen sind adäquate Rahmenbedingungen für die Führungsaufgaben entscheidend. Sie sind relativ einfach zu schaffen und lassen die operativ zu erbringenden Ergebnisse sprunghaft ansteigen:

1) Führungsspanne
Führungsspannen von größer 1 : 20 sind keine Seltenheit. Damit eine Führungskraft die Leistung eines Mitarbeiters einerseits kennen und andererseits interpretieren kann, sind Führungsspannen von 15 bis max. 20 Mitarbeitern (nicht FTE) notwendig. Nur so hat der Mitarbeiter den Eindruck, dass seine individuelle Leistung überhaupt realisiert und geschätzt wird.

2) Inhalt & Struktur der Tätigkeit
Die Fokussierung der Führungskräfte auf die eigentlichen Führungsaufgaben wie bspw. die Analyse der Teamergebnisse, das Führen von Zielvereinbarungsgespräche, die Erstellung individueller Entwicklungsplänen muss gewährleitet sein.

Der Teamleiter ist oftmals das Auffangbecken für alle anfallenden Aufgaben. Er muss den Abteilungsleiter vertreten, Statistiken erstellen oder Pflichtmeetings absolvieren. Solche Aufgaben müssen bspw. durch zusätzliche Projektleiter übernommen werden. Das ist budgetär nicht abbildbar? Die Ergebnisverbesserung durch konsequente Führung wird dies überkompensieren!

3) Ziele & Messbarkeit
Für individuelles Performancemanagement beim Mitarbeiter ist es unerlässlich, dass die zu erreichenden Ergebnisse mindestens auf Teamebene gemessen werden können. Außerdem muss sichergestellt sein, dass individuelle Ergebnisse mit hoher Frequenz verfügbar sind und ein Gleichgewicht zwischen qualitativen und quantitativen Ergebnissen gewährleitet ist. Ist dies nicht der Fall, ist die individuelle Mitarbeiterleistung intransparent. Eine aktive Einflussnahmen ist folglich Glückssache

4) Coaching & Führungsverständnis
Die Königsdisziplin in der Mitarbeiterführung ist das Coaching. Richtig eingesetzt, kann es Berge versetzen - wohl gemerkt, richtig eingesetzt! Das Abarbeiten von Coaching Leitfäden oder das verpflichtende „einmal im Monat wird jeder Mitarbeiter gecoacht" ist Zeitverschwendung. Coaching ist ein partnerschaftliches Instrument und ermöglicht der Führungskraft, mit den eigenen Ressourcen die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Eine gute Qualifizierung der Führungskraft, die richtige Methodik einzusetzen, ist essentiell wichtig.

5) Qualifikation
Gut zu führen, kann man lernen. Allerdings müssen die richtigen Themen gelernt werden. Die Vermittlung eines richtigen Führungsverständnisses und das Trainieren kommunikativer Skills sind die Basis. Darüber hinaus müssen lediglich zwei weitere Führungsinstrumente methodisch beherrscht werden. Das Mitarbeiter Coaching und das Zielvereinbarungs- und Rückmeldegespräch. Letzteres meint nicht die jährliche Zielvereinbarung für die variable Vergütung, vielmehr sind es die unterjährigen Gespräche zur Analyse der Mitarbeiterperformance. Statt weitere Inhalte zu pauken, sollten diese zwei überschaubaren Instrumente professionell vermittelt und trainiert werden.

Mangelnde Führungskompetenz kann ein Team lähmen. Einer guten Führungskraft gelingt es, die Minderleistung einzelner zu minimieren und gleichzeitig die Leistung des gesamtem Teams kontinuierlich zu verbessern.

Falls Sie Unterstützung in Sachen Führung benötigen, lassen Sie uns gerne darüber reden. ZEITEIST Beratungsmanufaktur versteht sich als Sparringspartner für derartige Überlegungen und verfügt über umfangreiche Erfahrungen auf dem Gebiet der Service Weiterentwicklung.

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