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 15.08.2017 - Blogartikel von Roland Schmidkunz und Sandra Gnoth

Die eierlegende Wollmilchsau – Wie durch Prozessmanagement Wunder passieren können

Messbare Verbesserungen der Kundenzufriedenheit und gleichzeitige Kostenreduktion schließen sich nicht aus. Der Schlüssel ist ein konsequent umgesetztes Prozessmanagement – und lediglich 3 Gesetzmäßigkeiten sind von essentieller Bedeutung!

Kaum ein Thema wird in Serviceorganisationen so häufig gestresst, wie die Prozessoptimierung. Sobald es in einem Unternehmen darum geht, die vom Kunden wahrgenommene Serviceleistung zu verbessern oder Servicekosten zu reduzieren, kommt es aufs Tablett. Die Prozessoptimierung ist das wirksamste Instrument zur Verbesserung eines Servicebereiches und richtig eingesetzt, können operative Ergebnisse signifikant und nachhaltig optimiert werden. Kostenreduktionen von 20 Prozent oder der Anstieg der Kundenzufriedenheit um mindestens 10 Prozentpunkte sind durchaus realistisch. Die Prozessoptimierung muss nur richtig eingesetzt werden. Sie kann ihre Wirkung nur erreichen, wenn sie kontinuierlich betrieben und der notwendige Raum im Unternehmen gewährt wird. Eines ist Prozessoptimierung nämlich nicht: Ein Rundumschlag, der mal schnell Ergebnisse beschönigt und aus der operativen Klemme hilft.

§ 1 Dokumentationspflicht - Erfassung der Ist-Prozesse ist keine reine Fleißarbeit

Jede Prozessoptimierung beginnt damit, Transparenz über den tatsächlichen Ist-Prozess zu schaffen. Wir erleben hier immer wieder die Aussage, dass „ausreichend detaillierte Prozessdokumentationen existieren". Sehen wir uns diese an, stellen wir fast immer fest, dass sie entweder nicht den Anspruch einer Prozessdokumentation erfüllen oder unvollständig bzw. veraltet sind. Ein weiteres Phänomen ist, dass die dokumentierten Prozesse in der operativen Welt nur teilweise Anwendung finden, also eine erhebliche Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis besteht. Und genau hieran scheitern die meisten Optimierungsvorhaben.

Die reine Ist-Erfassung der Prozesse ist durchaus zeit- und ressourcenbindend und alleine davon ist noch nichts optimiert. Gerne wird dazu übergegangen, die „Soll-Prozesse" direkt zu beschreiben. In der Regel müssen die Ist-Prozesse aber spätestens dann analysiert und dokumentiert werden, wenn ein Business Case gerechnet oder identifiziert werden soll, was eigentlich unternommen werden muss, um den Soll-Prozess zu realisieren.

Die Dokumentation der Prozesse geht mit der durch die ZEITGEIST Beratungsmanufaktur weiterentwickelten CFPI Methode ganz leicht. Diese durch ein crossfunktionales Team durchführen zu lassen, generiert interessante Ergebnisse. Die Ergebnisse zahlen auf gleich zwei, sich vermeintlich wiedersprechende Zielsetzungen, ein: Einerseits steigert der neue Prozess die Kundenzufriedenheit, andererseits reduziert er deutlich die Kosten.

Unsere Empfehlung ist, keine Zeit verstreichen zu lassen und mit der Prozessbeschreibung sofort zu beginnen. Ein Fehler darf in jedem Fall nicht gemacht werden - die Dokumentation des Ist-Zustandes auszusparen!

§ 2 Fokussierungspflicht - Quick Winns sind verboten!

Ein Grund für das Scheitern von Aktivitäten zur Prozessoptimierung ist die Vermischung der eigentlich kontinuierlichen Prozessoptimierung und der Forderung nach schnell wirksamen operativen Verbesserungen. Jede Prozessoptimierungseinheit, egal ob temporär oder dauerhaft, wird damit konfrontiert. Dem Reiz, schnell wirksame Optimierungen einzufordern und gleichzeitig Prozesse großflächig zu optimieren, sollte wiederstanden werden. Denn das Eine hat mit dem anderen nichts zu tun.

Die sogenannten Quick Winns kleben oftmals nur Pflaster. In der Praxis kann das bspw. die Implementierung schnell wirksamer Workarounds sein, die ein gewünschtes Ergebnis produzieren - das Kind ist wieder vom Fahrrad gefallen, auf die Schramme kommt ein Pflaster. Bei der Prozessoptimierung geht es aber darum, Probleme oder Fehler gar nicht erst entstehen zu lassen - nämlich dem Kind das sichere Fahren mit dem Rad zu lehren. Und das dauert nun mal länger und erfordert natürlich deutlich mehr Energie.

Am Ende sprechen die Ergebnisse für sich. Die kurzfristigen Pflasterlösungen im Bereich der Effizienz erreichen gerade mal einen Gewinn von max. fünf bis sieben Prozent und sind in der Kundenzufriedenheit oftmals gar nicht oder nur marginal messbar. Den berüchtigten Blumentopf gewinnt man damit also langfristig nicht.

Die Prozessoptimierung als auch das Realisieren von schnellen, operativen Ergebnissen sollte also getrennt voneinander beauftragt und durchgeführt werden. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung, aber die Vermischung ist kontraproduktiv und geht immer zu Lasten der kontinuierlichen Verbesserung.

§ 3 Begleitungspflicht - Nicht die Konzeption ist entscheidend, sondern die Umsetzung

Innerhalb der CFPI Sessions werden Maßnahmen abgeleitet und definiert, die den Prozess vom Ist zum Soll überführen. Und die eigentliche Herausforderung beginnt genau jetzt. Jetzt geht es an die Umsetzung und die Gefahr der unternehmensinternen Irrwege beginnt. Um mit den Maßnahmen aus Produktmanagement oder der IT Stand mithalten zu können, müssen die Optimierungen sinnvoll gebündelt, beschrieben und mit einer robusten Wirtschaftlichkeitsberechnung versehen werden.

Darüber hinaus braucht es einen hochrangigen Sponsor im Unternehmen, der einerseits die entstehenden Umsetzungsmaßnahmen challenged und andererseits sicherstellt, dass die entsprechenden Gremien die Maßnahmen nicht depriorisieren.

So wird dafür gesorgt, dass sukzessiv die Prozesse transformiert und endlich keine weiteren Pflaster mehr geklebt werden. Die wirklichen Ursachen werden nachhaltig beseitigt.

Hellhörig geworden? Lassen Sie uns gerne darüber reden. Die ZEITEIST Beratungsmanufaktur versteht sich als Sparringspartner für derartige Überlegungen und verfügt über umfangreiche Erfahrungen auf dem Gebiet der Service Weiterentwicklung.

 

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