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06.04.2018 - Blogartikel von Sandra Gnoth und Roland Schmidkunz

Blindspotting im Kundenservice – Overmanaged & Underleaded

Digitalisierung, Robotics, KI, Chatbots ... Die Liste an Schlagwörtern, die uns positive Veränderungen für den Kundenservice versprechen, ist enorm lang. Vergleichbar groß ist das Veränderungspotenzial und die Menge nicht erfolgreicher Aktivitäten. Ob es nun ein Projekt ist oder die operativen Ergebnisse - Ziele werden viel zu häufig verfehlt. Es wird Ergebniskosmetik betrieben und wahre Maßnahmenschlachten finden statt. Aber warum ist das so?

It's all about performance

Betrachtet man den Alltag des Middle-Managements, so ist dieser in der Regel enorm anspruchsvoll. Ein Problem jagt das nächste. Und „Probleme" in „Herausforderungen" umzubenennen, macht es nicht besser. Wir haben das Gefühl, dass nur Löcher gestopft und keine nachhaltigen Lösungen mehr gefunden werden. Die Ursache? Es wird zu viel gemanaged und zu wenig geführt. Das ist doch ein und dasselbe? Mitnichten!

Im Englischen wird es deutlicher! Während man unter Leadership das aktives Führen im Sinne von Vorleben, Kultur fördern und Motivieren versteht, ist das Managen eher das sachliche Lösen von komplexen Problemstellungen. Je nach Situation, Kultur und/ oder Team braucht es beides. Nur wenn beide Disziplinen adäquat stattfinden, performen Menschen. Und darum geht es - Performance, egal ob individuell oder als Team! Mitarbeiter sollen Leistung bringen und sich entwickeln. Dann haben sie selbst Spaß an dem was sie tun und leisten gute Arbeit.

Führungskräfte sind oftmals gute Manager, jedoch fehlt die Befähigung zur Führungskraft. Zu oft passt das Verhältnis von Führung und Management nicht. Vier Aspekte möchten wir nachfolgend näher beleuchten.

1 - Joseph Luft und Harry Ingham sind schuld
Die beiden Herren haben das Johari-Fenster entwickelt, ein Modell, das den „blinden Fleck" im Selbstbild eines Menschen illustriert. Und dieser trägt schlichtweg die Hauptverantwortung dafür, dass Leadership oder Führung in Unternehmen zu gering ausgeprägt sind. Schuldzuweisungen sind ein menschlicher aber unproduktiver Reflex.

Manager wissen oftmals schlichtweg nicht, dass sie in Sachen Führung Defizite haben. Dies wird vor allem dann klar, wenn es um wirklich operative Führung geht. Dieser Missstand lässt sich nur durch intensives und individuelles Coaching aufzulösen. Nur so kann Potenzial, das in der Führung liegt, erkannt werden.

2 - Aktives Führen bedeutet Konflikte austragen
Führen heißt, individuelle Leistung zu fordern und fördern. Damit Leistung bewertet werden kann, muss sie zunächst gemessen werden. Die Leistungsbeurteilung von Führungskräften ist dabei oftmals noch relativ einfach, denn es wird eine gewisse überfachliche Ebene bewertet. Bei der Ermittlung und Bewertung individueller Mitarbeiterleitung existiert schon mal das ein oder andere Hindernis. Arbeitnehmervertretungen lehnen oftmals individuelle Leistungskontrollen ab und auch Mitarbeiter möchten nicht „gläsern" sein.

Es sind also geeignete Verfahren notwendig, die von allen Beteiligten gutgeheißen und nicht als etwas schlechtes wahrgenommen werden. Wenn es um die eigentliche Bewertung eines Mitarbeiters geht, erleben wir häufig, dass Führungskräfte „kneifen" und Beurteilungsgespräche scheuen. In Assessment Centern ist das eine gängige Übung, im Alltag oftmals nicht existent. Es wird viel lieber gemanaged, als einen Mitarbeiter mit seinem Leistungsabfall zu konfrontieren.

"Nicht gemocht, wohl aber geschätzt werden" muss die Devise sein.
Nur wenn Führungskräfte sich selbst in einer permanenten Thematisierung ihrer Leistung wiederfinden, fangen sie auch an, dies gegenüber ihren Mitarbeitern zu leben - ein Dominoeffekt, der sich hierarchisch durch das Unternehmen ziehen sollte.

3 - Zu wenig Übung, zu wenig Begleitung
Führen ist eine Tätigkeit, die vornehmliche die emotionale Ebene zwischen Mitarbeiter und Führungskraft betrifft. Um diese professionell als Leader zu „bespielen", braucht es weniger Fachkenntnisse - wenngleich das ein oder andere pädagogische/ psychologische Modell hilfreich ist. Es braucht bspw. Empathie und kommunikatives Geschick, beides nicht mittels Frontalvortrag zu erlernen.

Größere Unternehmen haben ein häufig ein Leadership Seminar/ eine Seminarreihe ins Leben gerufen. Ein guter Anfang, jedoch nicht ausreichend, um Führungssituationen so einzuüben, dass sie zweifelsfrei und souverän Anwendung finden können. Es ist mehr Übung im eigentlichen Sinne notwendig. Und zwar nicht im Seminarraum, sondern im one-to-one mit einem Mentor oder Coach. Leider erleben wir immer wieder, dass (und das hört sich schon ungewohnt an) zu wenig in das begleitete Üben von Führungsaktivitäten investiert wird. Eine externe Reflexion bei der Anwendung des Erlernten ist unerlässlich.

Durch individuelle Begleitung sollten Führungskräfte sukzessive mehr Sicherheit in Führungssituationen und Souveränität bei der Anwendung von Führungsinstrumenten finden.

4 - Führungskultur setzt sich Top-Down durch
Es gibt nur einen Weg, wie sich Leadership entwickeln kann: Durch Leadership! Und dabei ist keineswegs die gesamte Hierarchie von der Unternehmensspitze bis zum Aushilfsmitarbeiter gemeint. Auch ein schlecht geführter Bereichsleiter kann eine Führungskultur im eigenen Bereich etablieren. Führung wird sich abgeschaut: Wenn ich selbst durch fokussierte und gut angewandte Führungsaktivitäten zu etwas bewegt wurde, wende ich selbige bei meinem Mitarbeiter an.

Jetzt denkt wahrscheinlich jeder an die Führungsleitlinien und das Führungsverständnis seines eigenen Unternehmens, das irgendwann mal HR mit den Führungskräften erarbeitet hat und das prominent und nett gerahmt an vielen Wänden hängt ... Um es klar zu sagen: Das hat mit Leadership noch überhaupt nichts zu tun.

Wer als Führungskraft verstanden hat, was Leadership tatsächlich bewegen kann und wie Teams zu Höchstleistung motiviert werden können, möchte das auch in seinem Verantwortungsbereich umgesetzt haben.

Es gibt nur eine Erfolgsformel: Selbst aktiv werden und vorleben, was man von Mitarbeitern gerne sehen möchte. Führungskultur säen durch eigenes Handeln!

Hellhörig geworden? Lassen Sie uns gerne darüber reden.
Die ZEITEIST Beratungsmanufaktur bietet Service Experten und verfügt über umfangreiche Erfahrungen auf dem Gebiet der Service-Weiterentwicklung.

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